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运营商的CRM革命矛盾之解决内部沟通成本过高问题

2004/08/19

　　现在国内运营商内部的销售人员大约有多少时间是用在销售上，又有多少时间是用在和内部各部门的沟通上呢？有一个调查显示，这个比例大约是25%：75%.

　　上一期的《新通信》中，记者在采访一些运营商的大客户销售人员时，常常听到这样的抱怨：“我们好不容易把单子抢回来，其他部门比如法律部、商务部还好说，但一到运维部，我们总是听到这样的答复，‘一周就调好电路？不可能！’；‘开通这个业务至少要两周！’”

　　对于这些销售人员而言，运维部还不是最难缠的部门，最要“求爷爷告奶奶”的要算是各省分公司。因为通信部门的特征是全能全网作业，某项业务不可能在这个省开通，到那个省却不能用。

　　那么如何解决这个问题呢？

　　德勤给出的方法是上一套CRM系统，通过系统对人的作用力把业务流程固化下来。“这样一来，销售人员可以有更多的时间去和客户沟通，去市场上打拼，而不是把时间内耗在公司内部。”德勤的高级咨询师欧阳北国说。

　　“这样的状态太理想化了，太理想化！”周鹏一连用了两个“理想化”来表示他对于这种结论的惊叹。

　　再回头看看网通北京分公司的CRM系统。TurboCRM为网通设计了整合的客户信息平台，涉及到销售过程管理、协议管理、应收管理、基于产品规划后的销售分析等应用重点，对于后台支撑系统的配合却尚未提上日程。

　　不过，网通此决也的确有其不得已而为之的隐情。与移动通信运营商不同的是，像网通这样的固网运营商实施CRM系统的最大困难是网通CRM系统的接口多，业务多，涉及部门多，经常需要第三方甚至多方联调。而这种情况实在不是一个技术部门能够解决的。

　　“如果运营商在做CRM规划和实施的时候，只想着去做产品捆绑和销售管理等需求，而没有从更高的角度上来看，没有从客户需求来想而只是从操作上来设想整个方案，那么还叫客户关系管理系统吗？这和以前单一的计费系统或者其他系统又有什么区别呢？”欧阳北国反驳道。

　　当然，理想并非总是理想，在某些环境中却可以变为现实。

　　和固网运营商相比，移动通信运营商总是那么幸运，他们的网络单一，用户群也相对单一，更没有固网那些烦琐的专线、交换机以及最后一公里等问题的种种羁绊，所以移动通信在面向客户化经营方面总是走在前列。基于原本就非常成熟的用户资料，中国移动很容易就建立起一整套分析型CRM.分析性CRM用于电信企业的市场经营决策，其核心就是对系统中的客户、商机、活动等原始数据进行分析。

网易