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解析企业裁员

2004/08/20

　　访北京润讯通信发展有限责任公司总经理刘燕军
　　◆企业处理好裁员问题，会给企业带来新的发展机会，否则将会给企业带来致命的危机
　　◆向员工如实讲明裁员的原因，不要编造任何借口，以求得员工的理解
　　◆作为总经理，头脑一定要清醒，要有责任感，既要对员工负责，又要对公司负责
　　◆总经理是从战略上考虑裁员，人力资源经理是从战术上执行裁员计划
　　◆如果人力资源经理和主要业务部门的经理同时提出辞职，都是因为对企业不认同，我想在这个时候总经理所想的不该是挽留哪位经理的问题，而应马上反省自己的管理是否出了问题

　　记者：作为总经理，想必您对企业裁员问题有一定的见解，能否先谈谈您关于企业裁员的总体想法？
　　刘燕军：谈到企业裁员问题，我们首先要研究企业裁员产生的原因。关于企业裁员大概是由以下几种因素造成的：一、控制成本型裁员。由于整个社会经济环境的变化或企业主营业务大幅滑坡，企业为了生存，需要进行裁员；二、业务转型型裁员。由于市场情况或企业业务调整，企业关闭某条业务线，必须进行人员置换，需要进行裁员；三、整肃考核型裁员。企业为了有效的运营，制定了相应的业务和管理制度的考核规范，对于没有达标或违反管理制度的员工，需要进行裁员。
　　企业裁员是一件很难堪的工作，但至今为止，可能还没有听到过哪一家企业没有裁过员，不管这个企业是国际上的５００强企业，还是国内的民营企业。这说明一个问题，企业裁员已经成为企业经营管理一种必需的手段。所以说，企业裁员，目的是为了企业更好的经营、有效的运转；也是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展不可或缺的管理手段。
　　企业处理好裁员问题，会给企业带来新的发展机会，否则将会给企业带来致命的危机。

　　记者：可否结合您企业的情况谈谈具体方法？
　　刘燕军：企业裁员对于我们公司来说，我颇有感触。我们公司原来主营传呼业务，２００２年１０月由于这个服务产品寿命即将终结，公司采取了果断的业务转型，将传呼业务整盘转给了联通公司。公司根据自己的优势，转型运营呼叫中心业务。但由于呼叫中心与传呼业务有很大的差异性，我公司原有的１００余名传呼座席服务人员不可能转做呼叫中心业务，公司又没有其他岗位可以安排，所以出现了招聘和裁员同时进行的人员置换现象。
　　由于我们是一家民营企业，所以我们的企业文化非常贴近市场，在企业文化的影响下，公司员工很能理解公司裁员这种市场行为，所以只要我们严格按照国家的有关规定执行，员工是可以接受裁员的现实的。 我们裁员的具体做法其实也很简单：很坦诚地向员工讲明裁员的原因，严格按照《劳动法》的有关规定，给员工以相应的补偿，并感谢员工为公司做出的贡献。

　　记者：您认为企业在裁员问题上应遵循的基本原则是什么？
　　刘燕军：坦诚、细致 、规范。坦诚，即向员工如实讲明裁员的原因，不要编造任何借口，以求得员工的理解。细致，即详细地告知员工其按规定应得到的利益，以保护员工的合法权益。规范，即严格按照《劳动法》和有关规定，给予员工相应的补贴。

　　记者：如果裁员是从建制上将某个部门整个“端掉”，但其中有非常好的员工，企业是如何“处理”这样的员工的？
　　刘燕军：遇到这种情况，首先要看公司是否有合适的岗位安排这些非常好的员工，如果有的话，当然要留下来继续为公司服务，因为公司培养一个好员工也是不容易的。如果没有合适的岗位可以留下这些非常好的员工，也要果断地裁掉，让其去寻找更适合他们的工作。决不可以勉强将其留在不适合他们的岗位上，这对公司、对员工都是有害的，特别是会耽误这些员工的未来。在这个时候，作为总经理，头脑一定要清醒，要有责任感，既要对员工负责，又要对公司负责。

　　记者：如果企业的人力资源经理和主要业务部门的经理同时向您提出辞职，你会挽留哪一个？

　　刘燕军：作为在一个团队工作的同事，我都会挽留，但我更会挽留人力资源经理。因为他如果是一个好的人力资源经理，是会很好地协助总经理处理好员工的招聘、培训、考核等工作的。一个企业如果有了合适的员工，有了好的管理制度，有切合实际的人员评价体系，就会造就一支很有价值的经营团队，这样企业就有了取得成功的前提条件。所以说人力资源经理在某种程度上说对企业更重要。

　　但我要强调说明的是，如果这两个经理提出辞职的原因是因为对企业文化不认同，我想在这个时候总经理所想的不该是挽留哪位部门经理的问题，而应马上反省自己的管理是否出了问题。

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