以CCCS标准引领客户服务中心规范化建设
桂林市自来水公司客户服务中心 杨前进 2005/09/23
2004年4月1日，桂林市自来水公司在广西供水行业第一个开通全区统一特服号码96332清流热线。清流热线开通以后，公司将其定位为供水服务神经中枢，即供水服务的调度指挥中心、公司内外的信息中心、客户“三来一访”的处理中心。呼叫中心的建立使我们的服务水平和服务效率上取得较大的进展。然而，如何进一步提高呼叫中心的运营管理水平，建设一个专业的呼叫中心，推动客户服务中心的规范化建设，成为当时客户服务中心领导层关注和困惑的焦点。在这种背景下，《呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）走进了我们的视野。2004年11月，我们与北京优百斯管理咨询公司合作，正式启动桂林市自来水公司客户服务中心CCCS-OP-2003认证项目。优百斯公司认证评审小组按照CCCS体系标准，对桂林水司客服中心的运营管理从领导能力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个方面进行了系统而全面的考察和评审。经过初审和终审两个阶段，桂林水司客服中心于2005年5月通过了CCCS四星级认证。
“ CCCS－OP－2003 标准”由信息产业部中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会（以下简称“专委会”）发布实施的行业性推荐标准。该标准填补了国内在呼叫中心领域的一项空白，它是针对中国国内呼叫中心领域，为在运营管理方面进行自我评估、标准认证以及年度评比而制定的指导性文件。与其他单纯只有呼叫中心的客户服务中心不同，桂林市自来水公司客户服务中心是一个集客户报装、供水营销、管道维修、呼叫中心于一体的综合性服务团队。我们认为，CCCS标准体系对客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理等范畴的关注与重视，对于除呼叫中心之外的其他服务岗位有着异曲同工之处。因此我们在进行认证时，除了将评审重点放在呼叫中心的运营管理，把整个客服中心也纳入了评审和认证的范围。本人有幸作为认证项目团队的成员之一，参与了认证的全过程。我们没有把认证项目当成一个简单的工作任务，而是当作一次理论与实践相结合的专业理论学习机会，当做促进客服中心规范化运营的外在动力。从认证项目研讨、初审准备、到初审现场答辩、考察再到改进提升、终审答辩、考察，认证的每一个环节，都让我们对客服中心的运营管理有着深刻全新的认识。对照CCCS的八大范畴，我们梳理总结了过去几年的工作，从中发现不少问题，既有整体薄弱的，如战略规划与部署；也有不够全面和规范的，如流程管理；还有认识不到位的，如客户价值。认证专家通过答疑解惑、系统培训等手段，为我们提供了专业化的辅导和支持，对我们的运营管理现状和发展方向提出了许多中肯的意见建议和解决方案。例如，公司对客户服务的战略规划与部署的滞后、以客户为中心的企业文化尚未完全建立、客户价值的细分与挖掘欠缺等等。针对认证过程暴露出来的问题，我客服中心的领导和员工全员参与，积极投入到整改、提高和完善工作中。
在发展方向方面，制定明确了包括呼叫中心在内整个客服中心的核心价值观，即以“奉献清流，服务人民”为宗旨，以客户为中心，以市场为导向，弘扬“创新、诚信、和谐、敬业”的团队精神。针对核心价值观，客服中心在短期内进行了强化灌输与引导，邀请有关高校的教授、公司领导对全体员工进行培训和教育。客服中心领导也多次按岗位分别进行了观念更新培训。制定明确了客户服务中心的使命、近期、远期目标和远景目标。
在战略规划与部署方面，对客服中心进行了SWOT分析，制定了符合实际的科学的系统的覆盖全面的服务策略和运营计划，建立了呼叫中心内部的KPI绩效体系。通过互联、行业交流等方式加强了对行业指标的收集与分析。
在客户价值方面，对于客户群及需求细分，客户中心在原来设立的大特客户联系点的基础上，将客户分类为重点客户和一般客户。对一般客户实行规范化程序化的服务，对重点客户分类为大客户、特殊客户和弱势群体，实行差异化、个性化的服务，并进行归纳整理，制定出《重点客户服务管理制度》，形成明确的服务工作原则。拓宽客户沟通渠道，在原来电话、信函、短信、上门回访、广告等沟通渠道的基础上，开通网上交费业务，即将开通网上报装、报修等业务，届时形成一体化的网上服务，为客户提供现代化的沟通渠道，并加紧宣传，逐步引导客户选择方便的、自助的沟通联系渠道，以期达到成本投入的回报最大化。强化完善客户投诉管理机制、满意度管理机制，在不同部门的协调一致，现场服务的相互补位等方面进一步提升管理水平。
绩效管理方面，在整个客服中心内部，客服中心领导层从2月起，经过认真的岗位测评，开始重新修订员工绩效考核制度。经过一个多月的培训、教育和面对面的坦诚沟通，我们重新制定了一个更有利于激励员工积极性、更加符合“业绩＝收入”原则、更加开放透明公正的绩效考核制度。在此基础上，我们加强了考核的文档化、科学化的工作，让绩效考核真正发挥激励的作用，促使客服中心运营管理和服务水平有质的飞跃和提高。
现场管理，我们开始对业务量预测和排班、报表管理、质量监控、应急预案与措施等薄弱环节进行制度的建立、人员的分工、流程的实施，经过一段时间的努力，在现场管理方面客服中心取得了较大的进展与成效。
人员管理方面，客服中心开始更加重视呼叫中心的组织文化建设，采取适当授权、轮岗、表扬表彰、先进员工示范、多渠道多方式沟通、文体活动、旅游、生日餐会等各种方式，培养员工的主动性、创新思想和团队精神。同时，客服中心领导还对热线客服代表管理员的职责和能力作出更高的要求和标准，要求其他客服代表学会服务信息分析、运营绩效指标的衡量等工作。员工的培训体系也开始逐步建立。上半年，客服中心在客户关系管理理念的导入、呼叫中心实务、企业文化等方面进行了高密度的培训。下半年又将培训重点放在员工培训后的独立思考与自我提高上，组织员工撰写理论探讨文章，参加征文活动，在内部建立思考、学习的良好氛围。建立正面的积极的员工激励制度。激励以公正、公开、公平为基本原则，按照绩效考核、激励实施、奖惩兑现、时机把握等程序，包括竞争、学习培训、表彰表扬、轮岗、信任和授权、情感激励、负面激励和行为矫正等多种方式综合灵活运用，融入到日常的员工管理当中，达到无招胜有招的境界。
经过认证之后的提升阶段，桂林市自来水公司客户服务中心的运营管理能力和专业水平都有了质的飞跃，这应该是我们进行《呼叫中心运营绩效标准》认证的最有意义最有价值的收获。但是，通过认证只是客户服务工作万里长征的第一步。目前，
CCCS标准体系也在不断完善，升华为《客户联络中心运营绩效标准》。我们的工作也还要继续完善，进一步规范化、精细化管理客服中心，进一步创新和开拓，为建立一个以客户为中心的专业化客户服务中心而不断努力。
桂林市自来水公司供稿 服务与营销论坛编辑
|
