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从抱怨中发掘商机
虚竹 2007/01/08
2005年我MBA毕业，旋即加盟了国内数一数二的在线互动娱乐公司。我的职位是战略研究，为公司高层提供策略支持。
按战略研究的行话来说，我们这个行内有两种锻炼年轻人的方式：“上调”和“下放”。前者是把研究职能放在公司组织架构的高处，通览全局；后者是把年轻人压到最基层，耐心地打磨，让他接触公司最普通的员工、最基础的客户和最真切的现实，磨去身上的娇气和不现实的观念。
我到公司，前两个月“上调”，后几个月开始“下放”。上调的日子当然比较惬意，下放就比较吃力，因为我被下放到全公司最艰苦的服务部门Call
Center（呼叫中心）。
我在呼叫中心Office一个不起眼的角落坐下来，开始了基础的调查。
公司呼叫中心的情况并不乐观。名义上，每家大型网络游戏运营商都声称自己高度重视对玩家的服务，但是事实上呼叫中心在整个组织架构中位置很低，信息流汇报链冗长，面对突发事件、玩家的需求反应较慢。
因为大量招聘中低学历的雇员，公司Call Center的人员工资、福利却只在行业基本水平左右。呼叫中心只有服务和安抚消费族群的职能，空有运营中心的架构，年轻雇员创新的想法被淹没在基层，团队工作士气不高。而玩家，把对游戏运营商所有的怨气都出在呼叫中心身上，对我们产品线忠诚度也不高。
自然地，Call Center成为整个公司人员流动率最高的部门之一，混日子的人赶不走，有想法的人留不下来。
怎么办呢？我一时间也找不到头绪。呼叫中心年轻的同事们走过我的小隔间，都偷偷看着我，他们肯定在想，瞧，又来一个吃闲饭的。那种压力，如芒刺在背。
幸好，我并不是孤军奋战。
这家优秀的公司有着艰难的创业期，呼叫中心保留着几位最早跟随公司创业的老员工，我在他们那里获得了毫无保留的支持，他们向我开放了呼叫中心最近半年来的通话记录，我如获至宝。
我花了一周左右的时间，仔细地听了一遍通话记录中老员工认为最值得注意的近两百个片断，其中有几个case引起了我的注意，其实谈的都是同一个问题：
一款成功的网络游戏是由多达数十万在线消费族群支撑起来的，这些消费者并非无章可循。80%的玩家和65%的点卡销售集中在“玩家公会”，所谓“玩家公会”就是玩家在游戏过程中结成的游戏帮派，听从公会会长的统一指挥，对外“作战”或取得其他各种荣誉。
玩家公会的成员大多数是游戏的忠实消费者，对游戏怀有很大的感情，他们不可能一一来与运营商交流，便委托公会会长，通过呼叫中心向运营商传达他们对娱乐服务的意见。
而大部分网络游戏对玩家公会的管理采取放任自流的形式，运营商认为“游戏公会”是草根性质的“民间组织”，对他们的权益主张不做回应，公会会长不满意，造成了整个公会群体的在游戏中公开抱怨。怕影响扩散，GM（游戏管理员）就删帖子，封帐号。
于是，公会慢慢溃散，忠诚的族群慢慢流失。等到运营商从数据上发现用户大量流失，往往为时已晚。
为什么呼叫中心只能接受单个消费者的诉求，难道具有同样需求的消费者打包整合的需求我们没能力回应吗？为什么我们的KPI（关键绩效指标）永远是接听率，为什么不能像运营部一样，考评呼叫中心对挽留客户的贡献？
我把我的疑问和几个老员工一谈，大家都有同感。有人对我说，玩家公会的情况基层早就发现了，也已经上报多次，要么是没回应，要么是主管的副总做了批示了，基层不理解，无法执行。
从战略研究的角度，商业管理没有解不开的难题，肯定存在某种方式，能够做到两全其美
经过与呼叫中心其他同事的沟通，我了解问题的更多层面。我提出，立足于呼叫中心的售后服务，跨部门承包部分销售的职能，重点以玩家工会的形式扩大注册用户数量、巩固忠诚用户族群。大家都觉得很兴奋，很多人在会后找到我，跟我说他们早就想这么干了。
但困难还是很大。我在从业以前是一个具有10年游戏体验的老玩家，注定了我会站在消费者和售后服务的角度去看待服务价值，但公司并不是所有人都在乎玩家真正的需求。
有一部分人，身处高位，但并不是真心喜欢游戏，对玩家的感受也漠不关心。甚至有领导说，游戏中的玩家基本上三个月就会换一批全新的，管不管公会都无所谓，你们呼叫中心不要越俎代庖。我不知道这种武断的论断是否有足够的数据来支持。
而我站在公司集团层面的战略研究职位，我能够调动手上的权限，调动数据中心的运营日志，有数据支持我。
我发现，公司过去三年稳定的收入与稳定的消费族群之间的数据关联度达到85%，稳定的族群又与游戏中几个著名大公会（我们称之为“定海神针”）关系密切，每一次公会的分化组合都不可避免地影响到我们的业绩，商业战略中的“八二原则”成立。而且相比游戏的档期，公会更能反映出呼叫中心的服务水平。
为什么我们不去做？我们明明可以做到更好。我知道什么是对的就够了，有机会，我们就要坚持， 我向高层提请一个策略案：一方面，通过呼叫中心邀请公会会长重新回到游戏中体会我们的服务，他们一部分抱怨已经得到解决，我们称之为“回娘家”活动，老游戏带给他们回家的感觉；另一方面，呼叫中心通过销售部向集团申请一部分游戏帐号用于公会的发展，后来又申请一些点卡用于奖励公会组织中的积极者，奖励原则由呼叫中心和销售部共同制定。
这个策略谋划得到一些高层的欣赏，得以顺利实施，收到了良好的效果。
投诉电话少了1/3，一些重大的意见已经由公会会长代劳了，花的资源比原来少，玩家满意度还得到提升。后来竞争对手的几款游戏提前上市，服务器移档发生小意外，都没有特别影响到游戏人数，消费者反应很正面。我觉得这个结果是预计中的。
我提议呼叫中心某些席位缩编，腾出手来加强对公会的定制服务，让更多消费者与呼叫中心展开交流。很快我们联络到更多的中小型公会，收集到更多的消费者意见、游戏点卡道具销售导向情报，甚至连竞争对手的情况都有忠诚玩家替我们“望风”。我们把相关情况通报给销售部，销售部的领导也是十分惊喜。
两个季度过去，年终考评，呼叫中心史无前例地得到大奖。
由Call Center主持的公会发展计划，从用户领袖的抱怨中发现商机（complain to commerce），竟然为公司带来全部注册用户的47%，全部在线用户的63%，忠诚客户占到总数的四成，每月贡献销售收入350多万。
我们花了多少资源呢？一个反对人士可能根本无从设想的数字：包括工资、点卡、机器折旧、通讯费等全部成本，20万之内。也就是说，公司花费了另外几百万营销预算，只得到53%的客户群，且流失率远高于我们。
不怕不识货，就怕货比货；不怕想不到，就怕做不到。Call Center也能成为利润中心，就在于你是否敢于实践，是否真心实意地听取用户的意见，正确而迅速地执行。
得奖的消息传来，沉闷许久的呼叫中心沸腾了！我和几个老员工一起得知这个消息，在狭小的隔间，我们都笑了，双手紧紧地握在一起。
作者供稿 CTI论坛编辑
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