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中国移动通信集团北京有限公司参选案例
2007/09/12
企业简介：
中国移动通信集团北京有限公司（简称“中国移动北京公司”）是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，由原北京电信经过重组转制而来，于2000年12月18日注册成立，是中国移动通信集团公司（《财富》杂志500强企业）的重要成员之一。
中国移动北京公司主要经营移动话音、数据、多媒体业务，IP电话以及互联网接入服务；具有移动通信、IP电话和互联网网络设计、投资、建设资格，以及设计、制作广告，利用自有媒体发布广告资格。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”、“神州行大众卡”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大，服务网号发展为“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8号段）”、“159”以及“158”。
中国移动北京公司是首都唯一专注移动通信发展的通信运营公司，拥有世界领先的移动通信网络质量和信息服务能力，在首都移动信息产业的发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动北京公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络，网络规模和客户规模稳居全市首位，客户总数超过1千万户。截至2006年12月底
,中国移动北京公司与216个国家和地区的285个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与135个国家和地区的126个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达104个国家和地区的206家运营商，彩信通达21个国家和地区的29家运营商，同时，中国移动北京公司还将不断扩大国际漫游通达范围。
面向未来，中国移动北京公司将秉承“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，紧密围绕“做世界一流企业，成为移动信息专家”的战略定位，以卓越品质锻造一流信息服务，用创新精神努力实现从优秀向卓越的新跨越，为全面建设“数字北京”、“数字奥运”，构建社会主义和谐社会首善之区做出新的更大贡献。
1. 应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：
我们应用了《把CRM做对》、《知识成就关系》、《将渠道关系管理纳入CRM版图》（参见哈佛《商业评论》2005年11月号）文章中的理念。这些文章中总结了在实施CRM系统方面获得成功的公司的经验。
2. 希望能解决企业中存在的什么问题：
2004年，我们的CRM系统已经经历了一年半的建设与初步应用期，公司市场、营销、客户服务、IT支撑等部门的很多同事都投入了大量精力，大家每两周开一次例会，来汇总并研究项目实施中不断涌现的问题。从CRM初期规划的体系上看，CRM几乎无所不能，而我们也开始在各种场合提出建立精细化营销模式的观点，大家都期待着商业智能能够在服务和营销工作中实实在在地用起来。在能够提升营销的针对性和有效性，降低营销成本带来更大收益的同时，还可以把一线员工从繁琐的工作中解放出来，做一些市场拓展方面的探索。
但在CRM的应用推广过程中，项目组遇到了不少困难。首先是人力资源不足，靠每个部门派出的一个兼职人员参与项目，作为项目实施中与本部门工作的接口并没有达到预期的效果，反而使这些人员逐渐脱离了本部门的工作；其次，各部门仍然按照既有的模式开展工作，CRM项目建立的客户价值模型、客户行为细分模型、客户流失预测模型、交叉销售模型等成了大家听取项目汇报时才谈论的话题，而新的需求又不断地在讨论会上被提出，似乎CRM系统一直都是纸上谈兵，离大家的真正需求还很远；第三，在业务流程的重新设计过程中，新的流程上线，不可避免地会增加一线员工的工作量，大家觉得新系统需要填写的数据太多了，而界面的友好性、短期的不稳定性等问题，都成了大家抱怨的重点。
3. 理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：
CRM项目组的成员来自市场、营销、客户服务、IT支撑等部门，另外咨询公司、系统集成商、软件服务商的人员也参与了项目的建设。整个项目基本涵盖了公司营销和服务的主要领域。项目的建设已经有三年的时间，经历了三个阶段，目前操作型CRM已经在呼叫中心、营业前台、客户经理坐席等客户接触界面成功应用。分析型CRM也在拓展应用范围，比如渠道管理、集团客户管理等。
4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：
针对CRM应用过程中遇到的困难，如何才能快速推进CRM项目的应用呢？
在《把CRM做对》的文章里，很多企业在实施CRM过程中遇到过与我们类似的问题，作者把他们的经验归纳成4个问题：它具有战略意义吗？哪里是我们的痛处？我们需要完美的数据吗？我们能把CRM延伸到何处？通过这些文章，项目组成员对CRM有了更多的了解，也为我们的讨论奠定了一定的基础。在多轮讨论后，项目组重新确定了4个原则，来帮助CRM建设与应用的推进：
统一认识 针对CRM的应用与实际工作仍有距离的情况，也为了让大家能清楚的认识到现阶段CRM系统的状况和功能。我们整理了一份言简意赅的材料，告诉相关部门的人员，CRM能够做什么，不能做什么，在内部形成共识。
抓住重点 结合企业发展需要，明确在CRM可实现的功能模块里面，现阶段我们重点做什么，不做什么。我们确定当下应该把系统应用集中到两个核心的营销功能——交叉销售和客户流失管理的实现上，而其他模块都不列入当期的开发计划。确定重点后，各部门的同事可以集中精力在这两个模块上，而相应的人力资源不足的问题也就得到了缓解。
关注过程，积累经验 由于我们的CRM是分三个阶段来进行的，所以每个阶段都很重要，只有把每个阶段都做通做顺，才能更好地进入下一个阶段的建设和应用。我们通过工作日报、周报，记录过程数据，来掌握应用中出现的种种问题。对这些问题，项目组群策群力，及时分析，及时调整，尽量避免事后以偏概全，误导项目的进展。
注重实效，增强信心 为了能把CRM的成果在实际工作中得到很好的体现，也鼓舞大家的士气，我们集中精力做了一次试点工作，分为两组分别进行增值业务营销，一组采用传统的数据业务营销，另一组通过CRM建立分析模型和业务流程。在第二组的工作过程中，我们不断改进分析模型和业务流程，通过对老客户价值细分，确定重点客户，然后针对其找到合适的营销方式。比如我们对接电话时间较多的客户推销我们的彩铃业务，客户就容易接受该业务；而对电话费中漫游费用较高的客户推荐我们的手机上网业务，客户会觉得很符合自己的需求。同时我们还对客户的很多消费行为进行分析，比如客户的通话集中在下午和晚上，说明该客户上午不方便接听电话，我们的营销人员应该选择下午和其通话，不会引起客户的反感，成功率也会大大提高。最后通过对比分析，这两组的联系成功率相差十几倍，而业务营销成功率也相差四五倍。通过对CRM的成果展示和分享，用数据和事实增强了大家的信心。
有了这4个指导原则，我们又经过半年的努力，项目组在交叉销售方面取得了可喜的成绩。而负责分析建模的工程师从销售效果上看到了数据挖掘的意义，负责电话营销的人员，也从不断提升的外呼成功率上，体会到了定向营销的好处。更关键的是，在后续推进流程优化甚至重组的过程中，由于在试点期间积累的经验而大大提高了工作效率。项目组也有信心提出更多后续的模块开发计划。
5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：
在对CRM应用重点的聚焦中，主要碰到了几方面的问题：1、软件开发部门希望能把建设计划一次做全做细，这就要求市场等部门能够有前瞻性地考虑到营销服务各个环节的需求；2、市场部门希望根据现实的工作重点不断提出新的需求，这又无疑增加了开发的难度；3、有些分析模型建好后，数据准备时间较长，而有些数据集又不够完备。
在《把CRM做对》一文中，指出“利用CRM系统同时管理整个客户关系周期……是完全可能的”，但“这种做法最终会建立起无用的技术能力，引起不必要的业务中断，最终导致不能获得应有的投资回报”。如果公司仔细审查它们的客户关系周期，它们通常会在一些领域发现一些痛点，这些痛点应当成为实施CRM的重点。我们通过集中的学习讨论，把整个项目开发分成循序渐进的几个阶段，并对应用进行了聚焦，有了重点，大家集中精力于一点，方向一致，各个部门的矛盾得到了解决，使得CRM项目能够按计划顺利实施。
6. 管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：
可以说，我们的CRM从建设到应用都是比较成功的，而且取得了阶段性的好成绩。而知识积累这一过程贯彻了项目实施的始终，通过对相关知识的学习，大家对项目的认知度不断提高。理论知识在我们反复讨论和摸索的过程中起到了一定的指导作用，也为我们的实践提供了相关依据。帮助我们少走了弯路，使得成熟的模块能不断应用到具体工作中。
7. 在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：
目前，运营商正在三个关键的维度面临客户组合价值带来的压力：新获取客户数量、客户关系的持续时间、客户关系带来的利润率。移动运营商为提高整体运营能力，在竞争中保持领先优势，都在其战略目标里面把客户关系管理水平的提升放到相当重要的位置。运营商通过建立以客户为中心的CRM管理体系，以加强客户认知、客户关系的分析和操作能力，延长客户生命周期、提高客户
带来的利润率并吸引更多的客户。
在整体发展战略的指引下，逐步加强CRM业务能力是实现CRM发展目标和价值的重要手段。CRM业务能力评估主要在策略制定、市场运作、销售执行、客户服务、系统/信息等领域的框架下对每一个业务能力，通过分项的评估表进行现状打分，据此判断企业CRM能力中每一细项的成熟程度，以定位现有的CRM水平，最终对能力进行量化评定。同时，对CRM现状和战略目标进行比较，找出其中的差距，分析差距的原因进而找到解决方案。而导致CRM业务能力差距的根本原因可能存在于下述方面：
- 对客户的了解不够，导致运营执行过程中的针对性不强；
- 各客户接触点之间缺乏标准和信息共享，影响公司市场活动的统一性和客户认知；
- 对合作伙伴和客户的关系缺乏有效的监控手段，造成客户信息丢失和渠道信任度不高；
- 客户和市场信息的不足，使规划对执行的指导性不够；
- 执行过程的透明性不足，缺乏明晰的流程、有效的评估和信息反馈；
- 渠道管理需要明确的流程，在发展渠道多样化的同时，考虑渠道资源的整合，以确保客户体验的提升；
- 现有系统的CRM功能缺乏和集成不够，造成执行效率不高，而且信息汇集和共享不足；
- 业务分析能力不足，无法提供规划和决策所需的分析模型和数据挖掘。
最后根据问题可能的产生原因进行归纳，并从政策、流程、组织、人员、系统和信息等方面，考虑架构中各CRM能力之间的关系，在CRM能力总体框架内对这些问题进行全面的分析。
整个CRM管理体系的建设以公司的业务战略为出发点，结合企业现状，利用“整体布局，分步实施”的方法确保CRM管理体系建设的目标整体性和实施有序性。CRM体系的建设应从四个层面出发：战略、流程、组织和技术。在各个层面上分别关注了与客户管理、交互、分析有关的关键因素，各要素之间通过互动方式形成了公司整体的CRM思路和策略。
在战略层面，以公司整体战略为牵引，制定品牌相关的客户开发、服务和挽留策略，注重于如何对客户进行准确定位，根据客户价值细分进行个性化及差异化服务，进行有针对性的促销及交叉/增量销售，提高客户满意程度，延长客户生命周期，并提升客户的整体APRU值。
在流程层面，以CRM战略为基础，重在理顺市场、销售及服务三大主要的面向客户流程，使之能够以客户为中心进行跨渠道的高效运转，成为保障客户关系管理体系建立的重点，也是降低公司运营成本的有效支持。
在组织层面，明确的职责定义与合理的绩效考核体系是流程得以顺畅运作的重要保证，真正做到“有章可循、有绩可考、有效可评”，以推动CRM流程在操作层面的运作。
在系统层面，系统支持是流程高效运转及有力监控的支撑平台，利用合理的技术架构和应用功能对现有的客户活动进行统一的管理，并与公司其它相关系统实现跨流程的集成为流程的日常运转提供了物质基础。
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