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客户的视觉细分流程7步法
Paul Leow先生 2008/02/21
细分流程中的关键因素
将细分吸引力及企业相应的竞争力结合起来，你就能勾勒出一张市场战略图。这样选出来的细分有助于企业达成自身目标。细分流程中的关键因素归纳如下：
1. 建立一个能够代表市场中不同决策制定者的客户样本 (也被称为‘小细分’)；他们之间的差别在于其用来甄别类似产品的关键功能以及这些功能的重要性。
具体实施如下：
将整个市场分成几个可识别的客户群，然后依次选取各个组组成小细分，其依据是各个组中客户用来区别同类产品的关键功能 (‘关键差异特征’——KDF)。当发现任何一个群中产生差异时就将这些差异捕捉出来独立组成小细分。
从客户角度识别KDF有助于企业了解客户想要满足的是哪些需求。因为客户之所以寻求某些功能并非一时兴起而是为了得到这些功能带来的利益。
这都是基于一条至理名言：客户购买的不是功能，而是功能为他们带来的利益。因此，你必须将功能视为一个产品有形和无形的组成部分，这样才能成功。
现在，演算出KDF之于每个小细分的相对重要性，当得知某一小细分内发生相当意义的差别之后需要另开一个小细分容纳这些差别。
上述方法的另外一个选择是列出市场上发现的所有客户 (只适用于客户总数较小的市场)。
还有一个选择是借助精心设计的样本框架通过市场调查获得一个样本 (最好的做法是推迟到内部细分项目给出如何对市场进行细分的意见)
。
在许多企业的内部workshop中当该阶段得到严格执行时参与者往往会诧异于自己对市场的认知程度。
最好确定一下每个小细分的规模 (数量或者价值) 以反映其所占市场份额。请记住，大体上的对总要好过肯定的错。
2. 记录下决策制定者的个人详细信息 (包括他们企业的细节，如果合适的话) 以便识别他们。
为每个分好的小细分增加一些描述其所代表身份特征的详细信息。由于这些信息可能并不适用于小细分内的所有人，因此还需指明每个特征覆盖的人数比例。
细分化方法是否能成功推向市场的关键在于知道如何识别和接触每个细分中的成员。分类的标准是：
(‘企业统计结构’在B2B市场中经常被描述成‘人口’。)
同时注意好每个小细分的出口及渠道偏好。说的也就是你如何接触具体的每个细分。
3. 针对每个细分，了解客户的真正需求并列出他们寻求的利益，包括这些利益的重要性。
与企业内接触客户的人进行交谈以及参考销售报告和部分过往市场调研对这一步骤都会有所帮助。然而，不要忘记，项目必须着眼整个市场而非单纯的客户。
利益的识别是通过依次与每个细分交谈和确定关键区别功能（KDF）所满足的需求（包括作为个体和作为整体）来完成的 (参见KDF的第一点)
。这些是客户在各个可选项目中作出决策所依据的采购准则 (也叫做‘决定性购买准则’——DBC) 。价格是任何一个小细分的DBC。
现在，为每个小细分指明其DBC的相对重要性，当某个小细分内发生有意义的差异时必须另创建一个小细分来容纳它们。
4. 将具有相似利益重要性模式的小细分放在一起形成群组。
根据你要处理的小细分成员数量，这一步也可以由手动执行。最简单的办法是以利于你查找小细分内匹配模式的方式描述出每个细分决定性购买准则的重要性级别
(参见DBC第三点) 。当然，也可以采用自动化精确分组的方法，不过这需要你输入具体的重要性等级数据。
一旦群组形成之后，与每个群组中小细分相关的信息（规模，DBC重要性级别以及身份特征）就应得到巩固和充实。
5. 确认分好的群组可以被看作一个细分。
三大关键问题：
(a) 每个组群的规模是否足够大到可以支持某项产品或服务的开发与营销？
(b) 各个组群之间的差异是否足够大？
(c) 你是否知道哪个组群中能找到什么样的客户吗？只有明白这一点才能有针对性地为客户提供所需。
如果三个问题的答案都是“是”，那么这个组群就可以被认为是一个细分。
‘市场细分’的定义
市场细分由统一市场内的客户群体组成，这些群体中的客户都具有相同或类似的一系列需求。
检查自己企业对新细分的专注能力（包括结构体系及信息与决策制定系统）同样重要。
6. 基于每个细分满足企业需求的程度确立各细分对企业的吸引力。
在确定企业资源分配时必须先列出所有对企业而言相对重要的因素，包括这些因素之间的相对重要性。然后按照每个细分满足企业需求的程度依次以上述因素对各细分做出评估，同时将这些因素的相对重要性考虑进去之后就可以得出一个吸引力评分。
然后将结果变换到一个组合矩阵的竖轴上去，它将成为企业构建市场战略图的重要工具。
7. 依据你与竞争对手相比对客户需求的满足程度确定企业在每个细分上的相对竞争力。
企业契合每个细分购买准则的能力必须从细分客户的角度进行评估，将这些准则的相对重要性考虑进去之后我们就可得出一个竞争力分数。对你的主要竞争对手来说也同样如此。将自己企业的竞争力分数与竞争对手中分数最高的进行比较之后就可计算出本企业的相对竞争力分数。把结果放到含有细分吸引力分数的组合矩阵横轴上之后两者形成的交叉点就是我们要找的地方。围绕每个交叉点画的圈代表了与这一点相关的细分的规模。以下所示案例中包含两个细分。
注意：尽管‘高’被放置在水平轴的左边，但只要你喜欢，它也可以放在右边。现在我们就可以基于对你和竞争对手表现的各种假设重绘组合矩阵。
市场细分流程案例 1
第一个案例是个B2B项目，如下图表所示。该图表同时归纳了细分流程并附有一个市场分布图。
这张图表 (包括任何细分项目) 的行进路线如下：
在本案例中企业运营参照一个三段战略，客户被分成公司客户，团体客户和私人企业三类。然而过去几年内市场份额的不断下降使这一结构遭到了质疑。该流程的严密性足以保证在不伤害结果的前提下测试‘初步细分’的有效性
(见图上的‘市场分布图’) 。
实施完成针对具体细分的销售与营销战略之后短短数月该公司的边缘利润与市场份额双双回升。
市场细分流程案例 2
以上是对一个企业细分项目进程的简要概括。该项目由一个企业内workshop起头并最终得出一个行动计划。
该行动计划有两个主要目标：
1. 确认workshop的结论。
2. 填补workshop 中未覆盖到的信息‘黑洞’。
一旦细分完成并且相应的销售和营销计划到位，那么企业市场份额就将出现重大提升。
本例中讨论的市场其客户需求目前只能由及其昂贵的专业化技术设备来满足。该市场分布如下：
注意：市场总规模为1300个单位。市场细分：如何实现，如何从中获利(2004版，Elsevier
Butterworth-Heinemann出版发行，ISBN 0 7506 5981 5)的第十一章节提供了开发此类市场分布图的若干指导。
一旦这样的分布图绘制出来之后企业就可依次选取决策制定群体并为之确定其决策所依托的关键功能及这些功能的相对重要性。他们并没有假设每个群组中的个人决策者都以同样地方式专注于这些关键功能而是对每个群组中发现的企业进行了整理和追踪来验证他们的假设。当有意义的差别出现时它们会被记录下来并提示与之相联系的形态特征。打个比方，如果‘技术人员’按照其专注的职能分同时落在了两个阵营中，那么这个群体就要被分成两个，两者规模相当，互相以身份特征描述进行区别。
这样企业就对功能(独立或与其它功能结合)背后真正所满足的客户需求有了深刻认识。然后将价格因素加入需求列表中从而确定各个需求的相对重要性。同样，他们也没有假定各个群中的个体决策者对这些因素的评价都是一致的。当有意义的差异发生时它们被记录下来并组成子分组，同时提示与之相联系的形态特征。
在这个阶段上企业不仅对其市场上发现的决策制定者有了全局的了解而且建立起一个能够对决策制定者进行相互比较的框架。把思想相近的决策制定者放在一起之后细分就形成了，并且由于信息已预先到位，分出来的段大小规模和识别特征都是可控的。当然，在处理后一阶段时关于谁是具有相似思想的决策制定者这一问题必须在正式的分组流程展开前经过充分调查。
请务必记住，我们只需区别对待所有目标客户，按照价值、需求和需要对他们进行细分，然后最终实现客户的自我细分。
关于作者
Paul Leow，St. Linus California大学总裁/CEO，AARM亚太区总裁，新加坡Raffles Education
Group教授，韩国Customer Insinght Global Division顶级顾问。他在营销传讯、情感忠诚营销、互联网营销、客户关系管理、定性客户研究等领域，从概念、整合、实施和管理都拥有丰富的实践经验，并深入研究创造客户生命周期附加值的战略，涉及领域有跨国公司、金融服务行业
、医疗保健、服务、快速消费品、汽车等行业。
他曾在许多国家生活和工作过，如新加坡、美国、加拿大、澳大利亚及南韩，定期在中国、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾、印度和越南等国家做咨询和培训服务。
http://www.gccrm.com
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