|
管理中的换位思考——需要落点
songying 2008/06/13
每天在工作里，都有很多的感受，成功的和失败的，就像回到大四的实验室，推着自己不断的去思考和验证。有两种时候会让我觉得很快乐。一种是把“应该做到（should
be）”的道理，关联到“可以这样去行动（Know-how)”的具体落点；另外一种是把纷繁芜杂的现象找到一个本源。
道理往往就像一个种子，慢慢发芽和生长，衍生成很多的落点行动以后，也就从记在心里，变成了扎根在习惯中。最近感受比较深的，是换位思考。
换位思考这个词，在呼叫中心是常常会提到的。对员工的要求，是换位思考、理解客户。对管理者的要求，是换位思考、理解员工。其实在现实中，我们往往去努力换位思考了，却未必得到预期的结果。管理的意外、沟通的意外，比比皆是。
为何要换位思考呢？ 记得有个定义是说“管理沟通的目的是达成一致的反应与行动”。有了换位思考，就更容易理解沟通的对象，能顺畅的达到目的，也增加了沟通的有效性和个人的驱动力。在公司里，我们常会说某些同事很会沟通，而另一些人能言善辩。其实能言善辩的往往不是最会沟通的，因为雄辩的口才往往使得他们忽略了对方的感受。
如何换位思考呢？让我们看个最近发生的案例：
A团队是个飞虎队。他们的每个成员都是经过严格选拨的营销精英。成立半年以来，这个团队一直在做一个创新性的营销项目，受到公司高层管理者的重视。由于挑战很大，团队中的每个成员都全力以赴，不断总结经验，也在管理者的指引下互帮互助。他们的业绩在整个公司里是最好的，营销的成功率在行业中都是较高的水平。
由于一些阶段性的市场策略调整，创新性的营销项目暂停了。飞虎队也就随之准备更换另外一个较为简单的项目。同时在做这个项目的，是一支年轻的B团队。这个团队的员工平均入职1个月，干劲十足，业绩也不错。
在项目启动的第一天，结果出人意料。A团队的工作饱和度只有B团队的一半，而成功率低了10几个百分点。A团队的成员们表现的令人失望，即使管理人员来沟通辅导的时候，他们也懒洋洋的说：我们做不到。
为什么会这样？所有的项目经理和主管坐在一起讨论这个现象。有人说：是不是绩效不明确，让他们没有动力？有人说：这些员工就是奔着钱来的，态度不端正。
真的是这样吗？让我们换位思考，来琢磨员工的心里。
员工为什么来工作呢？目标里通常包含两个大的部分：被认同和挣到钱。对一般的员工而言，当认同感增加的时候，对钱的敏感性降低。如果缺乏认同感，则对钱的敏感度急剧增加。在认同感里，一般包含了四个部分：
1.做的事情对公司很重要，很有价值
2.这个工作对自己的成长很有利，能获得能力的提升或者带来其它机会
3.有人关注、有人支持，感受到团队的工作氛围，而不是孤军作战或者“自生自灭”
4.自己被别人欣赏、赞扬，获得荣誉
在挣钱里面，一般包含了三个部分：
1.和工资收入相关联的绩效成绩
2.劳动竞赛等奖金
3.被投诉或违反规定导致的扣罚
结合这个经验，我们就不难明白A团队的表现了。对他们而言，有一种强烈的失落感。从做一件被老总关心的业务，到做一个很普通的业务；从具有挑战性的项目到新入职员工都能做的项目；从被各个层面关注，到和普通员工相差无几；欣赏和荣誉就更不用说了。当员工失落感强烈的时候，就是没有被认同的感觉。这时候，他们往往和平时不一样，表现出对钱的异常关注。或者说只有钱才能唤起他们的动力。如果恰巧绩效不太明确，或者收入预期不高，那么员工就会感觉很不舒服，没干劲，从而在勤奋和技能上表现出双重下降。
这么来看，我们就不觉得意外了。针对这个情况的沟通，应该不是简单的指责或教育；也不是简单关注营销技巧的提升，而是应该关注员工完成任务的动力。换位思考之后，我们建议可以和员工按照如下要点沟通：
1.坦言承认项目的重要性降低，但强调这是公司的发展所需要经历的波动
2.坦言承认项目的营销技能挑战降低，同时强调最大的收获在于心态的锻炼。没有人能总是做最喜欢的事情，学会适应，无论难易和高低都能微笑面对，才是职业的心态。
3.强调一如既往的关注，并且把如何支持说具体。
4.如果可能的话，把几个能确定的绩效指标说明。
呼叫中心的员工，无论呼入和呼出，往往有着很强的共性。刚才的这个分析，可以帮助我们在和员工沟通的时候，更好的换位思考，找到规律，落到行动。呼入的员工很多时候对工作非常厌倦，其实也和这个“为何工作”的因素有很大关系。“缺少认同感”是一个症结：他们往往觉得自己在做的事情，就是替别的部门挨骂；自己的建议没有人听，提交的工单也不能及时被处理；老总们关注的都是大事，而自己是最不受重视的员工；班长和主管更多是指责和考核，质检更多是挑错，培训更多是业务宣贯，没有人真正关注自己和帮助自己；系统总是故障，或者速度太慢，不能有效支持自己的工作。
这一系列的想法中，其实有很多都是误解，但这些误解也是必然的。很多的建议被收集，却没有反馈；很多政策的出台事出有因，却没有告诉员工；很多故障和业务差错会告知宣贯，却没有向员工说明相关部门的同事做了哪些努力；很多班长忙于各类行政事务，做计划和报告，却没有被训练如何帮助员工、如何体现关注和如何进行有效的沟通。按照上述的分析模型去换位思考，注重在沟通种强化“认同感”中的各个方面，会对消除员工的误解、提升满意度很有帮助。
换位思考其实是贯穿在很多管理行为中的。但如果要每一个管理者去摸索，那就太“失控”了。如果我们能把平时的案例收集，建立不同场景中的经验，把“换位思考”的道理变成具体的落点，那么管理和沟通的有效性会大大增加。
服务与营销论坛编辑
|
