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呼叫中心优秀管理人员的七要素（上）
葛舜卿 2009/03/23
最近去了次东北，为当地的一家呼叫中心做外包管理培训。中午休息时，受该呼叫中心负责人邀请与现场运营主管，后台支撑负责人一起进行了个小型的运营研讨会。因为受时间限制，会前大家已经将日常运营时所面临的一些困惑或者疑难杂症整理在了一张纸上。所以对我而言，就是根据问题给出自己的建议。
坦白说纸上那7个问题是不少呼叫中心都存在的。比如如何建立一个有效的绩效考核方式；现在的人员配置是完全根据业务量来安排的，如果有坐席代表突然间请假或者生病，运营现场就会发生人员短缺的状况，从而影响服务水平，那我们该如何防止这种情况发生等。而其中有2个问题引起了我特别的兴趣：
1) 如果有员工屡教不改怎么办？
2) 如果呼叫中心存在某些小团体，而且这些小团体和呼叫中心整体管理文化还格格不入怎么办？
不知道大家针对这两个问题的答案是什么。我在现场回答时的开场白是：发生这样的情况不一定都是员工的错，我们先要看看管理人员是否作对了。
中国呼叫中心正面临着大规模运营，大规模转移的现状。大规模运营带给各呼叫中心的首要问题就是合格管理人员的匮乏。以前100坐席的呼叫中心，1个主管管15个人，7个主管就够了。可是现在，当呼叫中心发展为200坐席时，如果维持原有的管理方式，我们就需要14个主管。而主管的成长往往需要一段时间的历练，不像招聘一线坐席代表那样方便。由于这个原因我们经常可以听到业务负责人发出这样的感叹：新拔上来的主管能力还不行，但是总比没有人管好。而主管不称职引发的主要问题就是所带团队不合格，内部矛盾多。这也应和古人一句话：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这个问题最好的解决放案就是将流程管理具体落实到呼叫中心日常运营中，同时将好的方法落地，由此减少对人的依赖。（具体可以参见我先前写的呼叫中心系列管理文章）
同时，我也在这里根据个人经验，通过各呼叫中心现场的观察以及和朋友们交流总结出我认为的呼叫中心优秀管理人员所必备的七大要素：
一、对企业了解，对员工了解
二、认清自我，知己知彼
三、根据目标进行管理
四、根据流程进行管理
五、论功行赏，奖罚分明
六、帮助员工成长
七、事分轻重，时间管理
那每个要素要求我们管理人员具体做到什么呢？让我们对它们进行一一剖析：
对企业了解，对员工了解
什么是对企业了解？是知道我们企业叫什么名字，我们从事什么行业么？是知道我们企业的成长史，我们有多少资产么？
什么是对员工了解？是知道我们有多少员工，每个员工的名字么？是知道员工的成长经历么？
答案是显然的：否。
那什么才是对企业了解？
作为管理者，需要知道企业的文化，知道企业短期目标和长期愿景；知道我们呼叫中心每天都在做什么，距离我们目标值还有多远；我们呼叫中心（至少是管理人员所在的业务部门）存在什么样的问题，是否已经找到了相应的解决放案。
那什么才是对员工了解？
作为管理者，需要知道员工每天在做什么，员工日常工作中碰到了什么困难；员工的期望值是什么，他们需要得到什么样的帮助；所管的团队存在怎样的人员结构，哪些员工是最优秀的、哪些是有发展潜力的、哪些是需要采取特别行动帮助他们提高的。
管理人员的日常工作重点不在于救火，而是在于交流。他们需要通过不断的沟通，从不同人、不同渠道处得到真实有效的信息。而他们的交流往往保持着坦率、真诚的态度。
与大家共享一些好的做法：
1）建立良好的员工沟通渠道。沟通渠道有2种：从上往下的交流和从下往上的交流。管理人员想了解员工的同时，员工也希望知道公司的去向和管理者的想法。所以我们需要建立通畅的双向沟通渠道。而当今高速的数字化通道也使人和人之间的距离被缩短了：电子邮件可以帮助管理人员将最新的公司信息传递给员工，员工也可以通过邮件反馈自己的思想。
2）多提问题，多倾听。提问题的目的不是为了施加管理人员的影响，也不是为了责备员工。提问是为了获取真实的信息。举例来说：从你角度观察，你觉得我们团队目前遇到了什么问题？你有什么建议么？如果碰到类似的问题，我们怎么能做得更好？
3）通过圆桌会议或者满意度调查知道员工的感受。这些可以帮助管理者获得大量的第一手资料。了解企业，也了解了员工。请记住最好的思想通常来自于管理层以外。
认清自我，知己知彼
从我自己的运营经验中能深刻体会到呼叫中心管理人员的不容易。因为只要业务在运行，你就必须时刻想着服务质量，我们有时戏称管理人员是24*7服务。同时，你也经常要面对不少突发性事件：比如网络中断了，业务量猛增了，核心员工提出辞呈了，客户/最终用户来投诉了等等。所以我们呼叫中心管理人员一定要具备坚强的性格和细腻的作风，只有这样我们才能承受来自各方面的压力，有勇气去面对现实；同时很好的把握相关人员的心理，处理好每一个问题。
除此以外，呼叫中心是个劳动力密集型产业，管理人员经常要和不同的人打交道。这个对管理人员的情商也提出了很高的要求。情商包括五个方面：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推动、承认他人的情感以及处理人际关系。情商高的人善于把握人与人交往的技巧，通过恰当的方式解决原本棘手的问题。
所以作为管理人员，你必须对自己的性格、作风、情商有深入的了解。对于自身的不足，采取行动加以弥补。同时也需要掌握自己员工的相关特性，这样才能知人善任。我们往往可以看到呼叫中心里能晋升为主管的不一定是一线服务质量最好的员工，这也应该是上层领导从员工全方位能力考虑的结果吧。
曾经听某呼叫中心负责人说过这样一个故事：他手下有个很好的营销坐席代表，每个月的销售额都是全组最高的。因为他杰出的表现，在业务扩张时，他被拔到了某个营销组做主管。可是后来发现，这位主管在新职位上还是乐忠于自己外拨电话进行销售，并不喜欢/擅长和率领的组员进行交流，或将自己的经验传授给他们。因为缺乏管理，他所带的团队绩效并不让人满意。上层领导也多次找他谈话。可是他自己却觉得很委屈：我并没有偷懒阿，而且身先士卒，管理别人本来就不是我的强项。被多说了几次后，这个主管后来离开了该呼叫中心。而呼叫中心因为这件事情损失了2个人：一个优秀的营销代表和一个不称职的主管。
知彼在了解自己内部员工的同时，也要了解我们的竞争对手。我们需要知道他们在做什么，擅长什么，有什么是我们可以借鉴学习的。
以下是一套有关情商的自测问卷。（源于《执行力》）大家可以花点时间检测自己的情商处于哪个状态。每个问题的回答有三个选项：是，否，不知道；答案会在下一期公布：
- 事实上，生活中并没有多少不幸值得我为之悲伤
- 我认为，只要不失去控制，发怒也没有什么大不了的
- 表现出悲伤的人，通常只是想博得你的同情
- 如果有人变得怒气冲冲，他就应该被请出去
- 当有人表现出不快时，他就真成了害群之马
- 压力对你有益
- 当有人不高兴时，大家希望我来改变局面，调节气氛
- 我花很多时间帮助员工消除精神紧张
- 在我的生活中，我实际上没有时间去感到悲伤
- 愤怒是一种危险的状态
- 如果你根本不去理会一个人的忧愁，那么他的忧愁倾向于自动消失
- 在生活中，每个人都必须有某种压力
- 愤怒往往意味着争斗
- 情感是属于个人的，不是属于公众的
- 当你注意到紧张的迹象时，你需要迅速的介入并给予帮助
- 我不介意帮助某个人排解忧愁，只要他的忧愁不会持续太久
- 帮助员工处理冲突，是你的管理职责之一
- 我更喜欢快乐的人，而不喜欢过于情绪化的人
- 表现出自己的紧张并没有什么不妥
- 当有人感到不开心时，就需要解决问题了
- 我帮助别人在短时间内克服惆怅，这样他们就会将注意力转向好的事情
- 我并不把他人的不愉快看作自己学习的机会
- 我认为，人之所以情绪低落，是因为过于看重生活的负面
- 在我看来，发怒就像清嗓子一样自然
- 人在发怒的时候，是非常令人不快的
- 我对别人发怒的忍耐是有限度的
- 一个人表现出压力大，是为了得到别人的关注
- 愤怒是一种值得探索的情感
- 我努力帮助别人由怒转喜
- 发怒就像是释放蒸汽，是一种减压的方法
- 一个人不开心的时候，是接近他的最佳时机
- 其实并没有什么可以让人感到有压力的
- 当别人不高兴时，我努力去帮助他找到不高兴的原因
- 如果让焦虑的人独处，他就会克服焦虑
- 重要的是找到不开心的原因
- 当一个人情绪低落时，会让我担心他有消极人格
- 如果我知道某个有关让人不快的教训，我会乐于以此告诫他人
- 我不太肯定，是否真有办法改变不愉快的状态
- 当有人不开心的时候，我不太肯定他希望我做些什么
- 压力是一个被滥用的词，人们只是那压力作借口
- 如果我知道某个有关让人愤怒的教训，我会乐于以此告诫他人
- 有人生气时，我会努力理解他的情绪
- 当有人生气的时候，我不太肯定他希望我做什么
- 当有人生气的时候，我希望知道他的想法
- 如果有人感到压力，忧心忡忡，我只会觉得他没有处理好而已
- 当有人生气的时候，我努力让他知道我很在乎
- 当有人生气的时候，我努力站在他们的角度考虑事情
- 重要的是要找到生气的原因
作者为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。
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